亞馬遜為何突然成了賺錢機器？可持續嗎？

　　咪蒙說，亞馬遜為何突賺錢機熱點、金錢、性、暴利是社交網絡中最能帶來閱讀量的元素。

5.3產品核心功能分析5.3.1簡化的王者峽穀對戰模式每個玩過《英雄聯盟》的玩家進入了《王者榮耀》的第一句話一定是說：然成“我X，然成怎麽和lol這麽像”，是的，當你心裏想著這句話的時候，《王者榮耀》團隊的目的就已經達到了，他們就是希望每一個在電腦端玩過《英雄聯盟》的玩家都能夠無縫接入《王者榮耀》這個遊戲，從而獲得第一批的核心用戶，就像當年無私的QQ給微信導流一樣。當人類脫離了最基礎的生存需求後，器可持這種沒有參照的虛脫感會給智慧生物帶來無比的痛苦感，器可持會使得思考本身成為自我認同的阻礙，感到焦慮不安沒有方向。

(4)英雄的皮膚、續嗎台詞和畫風的設計思路  對於一個目標用戶裏包含廣大女性玩家的遊戲，續嗎遊戲的畫麵是否精致同樣非常重要，就像選男女朋友的時候第一眼看的是臉，選英雄的時候，除非是資深玩家，第一眼看的也是英雄的臉和身材，這也是為什麽王者榮耀女性玩家的比重比《英雄聯盟》等的大很多的一個原因了。而在社交方麵，亞馬遜為何突賺錢機盡管這是一個MOBA手遊，亞馬遜為何突賺錢機但團隊還是往裏麵加入了各種各樣的社交化的功能，這些社交化的功能是在之前的所有MOBA類遊戲中根本沒有的，他們早已經發現了社交對於手遊的重要性，在傳統的PC機端遊時代，社交是停留在遊戲裏麵的，遊戲裏認識的好友現實生活中根本不可能見麵，而手遊時代的遊戲社交則非常不同，手遊裏的社交不僅僅有遊戲內的互動，還有非常大的可能性將社交拉到遊戲之外，並且最終使得這個遊戲變成現實生活中人與人之間社交的一部分，而《王者榮耀》要走的，就是這樣的一條遊戲+社交的道路。公平的需求：然成大部分的用戶不僅僅希望遊戲設計好，還希望遊戲的體製是公平的，能夠保證個體在遊戲這個小社會內的生命權和發展權。其實，器可持背靠著騰訊這樣的一棵大樹，器可持隻要一個遊戲的品質本身過關，那麽它的早期推廣渠道是完全不用擔心的，微信、QQ、應用寶，三大產品分發渠道的勢力已成，短期之內並不會有其他的公司來阻礙騰訊遊戲的發行。在確定了三條路和有一個人遊走的前提下，續嗎無論是3V3還是4V4，續嗎都會顯得人數過少而缺少變化，因為在一條對線路上，如果是1V2，那麽這個人完全不能夠發育，而如果是2V3，那麽這兩個人是能夠比較好的存活的。

他們的特征為：亞馬遜為何突賺錢機他們是MOBA類遊戲的重度玩家，亞馬遜為何突賺錢機有著多年的MOBA端遊經驗;已經被培養起了對於MOBA類遊戲的喜好和印象，甚至有明確的英雄、位置等的喜好;他們對於手機端遊戲的需求是簡單而又明確的，簡單來說，就是一個字——“像”，無論是界麵風格，英雄技能，操作習慣、地圖、野怪還是分路，他們已經喜歡上了一套固定的模式，你隻需要遊戲品質過關，並且在手機端把這些模式盡可能的給予他們，他們就會來買你的帳了;在他們不能夠玩《英雄聯盟》的碎片化時間裏，希望《王者榮耀》能夠暫時替代。 玩家比例前三的遊戲類型為休閑益智、然成跑酷競速、撲克棋牌類，比例均超過5成。內容公司如果不安於做小而美賺錢的公司的話，器可持那可能性就藏在這樣的地方。

FreeSWorkshop是峰瑞資本係列活動之一，續嗎我們定期邀請頂級創業者、知名投資人和優秀行業專家就一個特定的話題進行分享。UGC更多是興趣娛樂參與型，亞馬遜為何突賺錢機PGC有明確的利益導向，看似非標，其實是標準化的生產。在賺錢的同時，然成我們所有做的事情的主要目標，然成一個是新世相品牌是有名的，另一個是，我們的用戶群不隻是知道或者是看過我們的人，而是深度喜歡我們的人，且是有參與感甚至是有歸屬感的一群共同行動人。因為以前內容行業的幾項基礎性工作，器可持比如編輯、文案策劃，對應的行業比較少。

餐廳的物理設施像鍋碗瓢盆，裝修設計特色這些，主要是跟投資有關，但服務行業的本質基本上隻有一個，全部是靠人，非常不好標準化，難以管理，因為它本質上是調動主觀能動性的事情。我一直覺得中國沒有YouTube的主要原因是homevideo進入中國家庭的時間太晚。

知名度極高，美譽度極差，幾乎是所有規模很大的C2C行業都存在的問題。新世相圖書館是一個比較特殊的服務商品，形式是每個月花129塊錢來購買一個服務：我們從第一天會給你寄一本實體書，收到以後看完寄回來，我就會給你寄第二本，如果你一個月之內讀完並寄回來第四本書，我就會把129塊錢退給你。張雪鬆：我覺得UGC是一個偽命題。換句話是越大越不賺錢，這個是知名度，僅就服務行業，這個規律適用，小的可以賺錢，大的反而不賺錢。

張雪鬆：我為什麽問這個問題呢?它跟我的焦慮有關。一定是已經想到了怎麽樣把它賣好，想到了別人怎麽會喜歡這個東西。Q2：想問張雪鬆老師，從在細分領域做付費轉到做培訓、谘詢，你覺得什麽時候比較合適?張雪鬆：我覺得這不是現在才出現的問題。PGC是自己出選題自己寫，所謂的PUGC是用戶提出一個很好的問題，然後工作人員聯係這個用戶，激發更多的內容出來。

第二個，史玉柱開始做保健品的時候，他的廣告投放隻投央視和縣城的電視台，中間的全都不投，他覺得投中間的特別不精準。過去半年裏，我從來沒有因為無法回答這個問題而痛苦，第一，內容創業這個行業是無路狂奔，肯定沒有現成的路，所以大家認準一件事情，各走各的路就好了。

無路狂奔中，每個人都會認準一個方向跑，我們自己跑的是其中一個方向。“你們公司到底怎麽回事兒，將來怎麽樣變成大公司”?剛創業的時候，創業者見投資人，很容易會為這個問題而痛苦，然後編一個故事給自己，講久了就非常信，照著做，發現越做越不對然後就痛苦。

我們當時還擔心不夠，就再加一個點，即讀書還有社交的功能。李豐：原因是什麽?左誌堅：好多都轉行不生產內容了，整個內容行業經曆了災後重建的過程。嘉賓們就三個話題深入討論了三個多小時，昨天我們推送了討論的第一部分：如何運作全網爆款。如果是這樣，通過內容連接到最後要收錢、要賺錢的產品，要掌握一個什麽樣的度，才能讓內容帶來的利潤達到最大化?張偉：我以新世相圖書館為例來回答你的問題。李翔：我覺得這個可以解釋，為什麽包括餐廳、小的內容公司、小的電影製片公司很難規模化，非常重要的原因是一旦規模化，美譽度就下降，是這樣嗎?李豐：有可能，所以說最後隻能想辦法在規模化和品牌度之間找平衡。僅靠銷售內容本身擴大成巨大的公司，我不太相信這個會成立。

document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。其實大家都是一個邏輯，就是我用一個內容產品把它打爆。

李翔：其實沒有很大了，個別公司很大。李豐：假定這些人被低估了，你覺得這一輪創業能不能讓他們被合理地定價?左誌堅：現在是一個合理定價的過程，我覺得這輪對內容人才的投資是製度套利，人才從體製內進入市場，回歸到市場正常的價格。

李豐：生產內容能力這件事情，在一個有護城河有辨識度的前提下，內容生產者的思考能力和文字能力大約各占多少?左誌堅：邏輯能力是最重要的，邏輯能力占95%。所以我們當時就想，就針對我幫你讀完書這一點，我們用了一個負向激勵的方式，你看完了我就不收你錢，你看不完我就要收你錢。

可能的解決的方式，是不是在美譽度，也就是你的美譽度是不是能夠實現一個標準化?李豐：作為一個曾經的教育行業從業者，我給所有同事和被投公司都提過一件事：至少有一條產品線對這個行業的意見領袖而言具有明確的產品意義。我說的新報刊亭不是物理上的，總得有用戶能夠集中采購和挑選的貨架存在。我們開門見山，知無不言，隻探討真問題。你把線下的超市和商場幹掉，總得有一個淘寶和京東出來，不然用戶到哪買東西，商業模式的確立上不會有太大的問題。

換句說話，看這個文章可能看得很爽，到最後買東西的時候就沒有那麽大的勁了。羅振宇有一句話很有意思，他說如果用戶消費內容的形態改變，那麽內容本身的呈現和版權形式也會改變。

第二個月開始賣1萬份，一般是24個小時左右就賣光了。就是說，先不管商業模式是什麽，隻要消費形態改變，你不去報刊亭買報紙和雜誌，一定會有大量新的報刊亭在新的消費形態下出現。

UGC更多是興趣娛樂參與型，PGC有明確的利益導向，看似非標，其實是標準化的生產，知乎上麵很多人都是PGC，為了一個明確的商業目的生產內容，而且這個過程是有點標準化，分答剛做了一個分答小講，也是一個PGC的過程，我們現在看到的主要的互聯網內容平台，閱讀領域的、比如視頻領域的，愛奇藝和優酷都是PGC，主要的商業模式都是PGC。我簽了很多創作者，其中好多都是谘詢類公司的CEO。

站在這個階段看將來，沒有辦法讓我確定是不是對，隻有信或者是不信。因為服務全部是通過人來傳遞，非常不好標準化，難以管理，本質上它是調動主觀能動性的事情。內容生產者的價值原來是被高度低估的，現在正進入一個合理定價的過程。而homevideo進中國的時間太短，比美國晚20年，沒有辦法訓練出來一代人來做一個中國的YouTube。

李豐：張偉對這個問題有什麽見解?張偉：我個人理解內容行業的護城河，是社會分工導致的內容行業對別的行業的滲透，其實提高了行業的存活率。李豐：巨大的概念是多大?張偉：100億以上。

李豐：與以前的媒體相比，你現在在變現的過程中，用戶買你的服務占多大比例?李翔：應該蠻大的。焦慮太多了，我想來想去覺得內容公司沒有護城河是最大的焦慮。

李豐：你覺得知乎算UGC還是PGC?張雪鬆：我覺得知乎是往PGC轉化。美譽度和知名度有一個比較明顯的指標上的定義，叫獲取用戶的成本會不會隨著規模擴大不是同比而是線性上升。

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